ДА ЗДРАВСТВУЕТ ТО, БЛАГОДАРЯ ЧЕМУ, МЫ НЕСМОТРЯ НИ НА ЧТО!

  - Александр Яковлевич, вот вы руководите крупным предприятием. Некогда – даже флагманом промышленности Бийска. Сейчас «Сибприбормаш», мягко выражаясь, далеко не флагман… Скажите мне, простому журналисту, что происходит в стране?

  - Сами понимаете, всего, что знаю, я вам сказать не могу. У нас ведь как: слово скажешь - всего одно! – а последствия потом могут быть самые непредсказуемые…

  - Скажем прямо, я и не рассчитывал на абсолютную откровенность…

  - Вот-вот. Могу лишь сказать следующее: в сентябре 2011 года исполняется ровно 37 лет, как я пришел на завод. И потому мне есть с чем сравнивать. Раньше мы чувствовали к заводу постоянное внимание со стороны государства, правительства. Это даже нельзя назвать просто вниманием – то была опека в полном смысле этого слова! У нас даже существовало отдельное Министерство машиностроения, что, согласитесь, по нынешним временам просто невозможно представить. Министр – Вячеслав Васильевич Бахирев – можете мне не поверить, но раза четыре в год бывал на нашем предприятии… А что значила в то время фраза «бывал на предприятии» относительного такого министра как Бахирев? Это не так как сейчас – приехал большой чин на завод и его водят по крашеным дорожкам, а рабочих, словно манекены, одевают в новые спецовки, и они в этих спецовках стоят, как пришитые – ждут, когда же к ним подойдет большой начальник… Бахирев был потомственным машиностроителем. Он знал наше производство как свою квартиру. И бывая на заводе, шел туда, куда считал нужным, не чинясь, ведя себя запросто, словно какой-нибудь главный инженер или заместитель директора. Он мог пойти к наладчикам автоматов, которые, все в масле, при виде него и не думали останавливать работу, а мог – во вспомогательное производство. Помню, зашел Бахирев как-то в литейный цех. Один из рабочих, увидав министра и окружавших его руководителей, решил выпендриться: в их присутствии сыпанул ферросилиция в расплавленный металл для его раскисления. А надо сказать, что процесс этот сопровождается всегда огромным облаком едкого дыма, который, прямо скажем, с головы до ног окутал представительную делегацию. Надо было видеть, а самое главное – слышать, с каким лицом и какими образными выражениями Вячеслав Васильевич поговорил с этим литейщиком на тему «ты что же, такой-сякой, решил поучить меня как металл раскислять?!». Директору завода, впрочем, министр на это не сказал ничего. А завод потом долго хохотал над незадачливым литейщиком. Но это так – из области анекдотов…

  Самым главным было то, что после обхода всех заводов – а по линии Министерства машиностроения СССР в Бийске было четыре предприятия – Бахирев садился с четырьмя директорами на небольшой «разбор полетов», в конце которого обязательно спрашивал: «Какая нужна помощь?». И эта вот практика – любой директор завода вам скажет – была неоценима! Да, спрашивали они строго! Но и помогали всецело.

  И еще что очень важно: ежегодно составлялся план развития предприятия. А что это было такое? Мы, прежде всего, писали, какое оборудование нам будет необходимо в следующем году для выполнения, как сейчас говорят, госзаказа. И надо отдать должное Министерству – без оборудования мы никогда не оставались. Оно шло на завод практически бесперебойно. Самое современное, отечественное, импортное – любое!.. Должен сказать, что вообще, когда завод в семидесятые годы только строился, он оснащался самым передовым, самым современным оборудованием того времени – производства Японии, Франции, других стран.

  Еще одна очень важная примета того времени – каждый завод знал, на кого он работает. И, конечно же, было дублирование определенных предприятий – в центре страны, на востоке, на западе. Чем это обуславливалось? Опытом Великой Отечественной войны. Когда гитлеровцы оккупировали всю промышленную европейскую часть СССР, в Сибири и на Урале зачастую, как мы помним из истории и кинофильмов, заводы приходилось ставить в чистом поле и начинать производство с нуля в неимоверно тяжелых условиях. Поэтому в послевоенное время была избрана тактика дублирующих друг друга производств – это теперь уже всем известный факт! Мы делали свое изделие, Бийский химический комбинат – свое. Все это отправлялось в Искитим Новосибирской области, где и собирался уже готовый продукт. Продукт испытывался на полигоне в Чике все той же Новосибирской области. Замкнутый цикл! Такой же замкнутый цикл был и в средней полосе России. Все кооперационные связи были отработаны до мелочей, механизм работал прекрасно, продукция, соответственно, выпускалась высочайшего качества и надежности! Нужно ли говорить о том, что система эта постоянно была под контролем Министерства, в котором был соответствующий, курирующий наш сибирский куст главк. И я считаю величайшей ошибкой и трагедией нашей страны, что после 1991 года вся эта система была разрушена. Нам сказали: как хотите – так и выживайте! С 91-го года по 2000-й объем оборонного заказа и вовсе был близок к нулю. Завод стал. Возникла проблема из проблем: чем заниматься? И единственное, что нас в то время спасло – то, что российский рынок не был еще насыщен импортными бытовыми товарами так, как в нынешнее время.

  Всем оборонщикам сказали: все, ребята, отныне мы – мирные люди, никуда вооружения поставлять не будем, начинайте клепать кастрюли, сковородки – кто что может! И понеслась по России так называемая конверсия, не подтвержденная никакими планами, вливаниями в производство средств для закупки оборудования, необходимого для изготовления конкурентоспособной продукции мирного назначения… И каждый, как будто нет никакого государства на территории, именуемой Россией, начал делать то, на что у него хватило ума, средств и производственных возможностей. Также и мы – что сумели, то изобрели и запустили в производство: центрифуги для отжима белья, бензопилы, мотоблоки, косилки – всего более тридцати пяти видов продукции гражданского назначения. Даже гинекологические зеркала наш завод изготавливал! И пока бытовой техники в России было мало – завод еще как-то жил на этой продукции. Но лишь хлынул сюда вал бытового импорта – конкурировать с ним мы уже, прямо скажем, не могли.

  - Почему же вы не улучшали качество продукции? Ведь бытует мнение, что ежели бы технологии «оборонки» да пустить в гражданское производство – никто с нашей мирной, как вы выражаетесь, продукцией не смог бы конкурировать…

  - Улучшать качество, говорите? Чтобы улучшать качество производимого продукта, нужно делать модернизацию производства. А чтобы делать модернизацию производства, нужны средства, которые заводу в те времена и не снились! Я же говорю: на центрифугах и бензопилах мы смогли кое-как продержаться в девяностые. О каком развитии и модернизации тут может идти речь?! А что касается убежденности некоторых товарищей в том, что нет такого гражданского товара, который бы не смогла произвести бывшая оборонная промышленность – то оно отчасти верно. Потенциал был и есть. Но наше оборудование – оно все же оборудование, предназначенное для производства военной продукции. Оно специфично! И на нем не сделаешь, как ни исхитряйся, такую продукцию, которую многими десятилетиями культивировали, совершенствовали на Западе или, к примеру, в Японии. Да, мы смогли склепать центрифугу для отжима белья! Но когда в Россию приехали стиральные машины марки «Аристон» - при всем нашем огромном желании подобный «Аристону» агрегат мы на заводе создать не смогли бы. Просто потому, что для этого здесь потребовалось бы переоснастить новым оборудованием завод. Я полагаю, это ясно!

  - К сожалению, да.

  - Тогда продолжим!.. В силу неконкурентоспособности нашей гражданской продукции мы к 2000 году полностью свернули ее производство. Тем более, что практически все, что мы делали из гражданского ассортимента, за деньги с завода не уходило. А исключительно – по бартеру! И зарплату, соответственно, мы рабочим платили бензопилами и стиральными машинами. И, надо сказать, иные наши снабженцы настолько привыкли все мерить бартером, что на иной оперативке спрашиваешь: сколько стоит тонна такого-то металла? Он, не моргнув глазом, отвечал: десять центрифуг! Сейчас даже вспомнить смешно. И страшно…

  Когда мы остались без производства гражданской продукции, мы остались вовсе без продукции. А ведь ситуация складывается так: допустим, ты ничего не производишь, но содержать производство ты обязан. Содержать – то есть оплачивать коммунальные счета, электричество, платить налоги на имущество и землю и т.д. Вопрос: из чего платить? Платить было не из чего. Кроме того, завод я принял в 1997 году и вдруг узнал, что в бухгалтерии «висит» четырехлетняя задолженность по зарплате, плюс – долги в пяти или шести банках по кредитам, задолженность по электроэнергии порядка шестидесяти миллионов рублей, по налогам – вовсе порядка двухсот пятидесяти миллионов…

  Словом, ситуация была удручающая и многие заключали пари на тему: сколько месяцев или недель продержится новый директор.

  - Александр Яковлевич, прежде чем стать директором, вы тоже прошли определенную школу, надо полагать. Расскажите!

  - Как вы уже знаете, в этом году исполняется тридцать семь лет с того момента, как я пришел на завод. И если говорить о пройденной мною школе, то она была отличной – другого слова не подберу! Первая моя должность здесь называлась инженер по инструменту. И работал я в самом передовом, самом оснащенном по тем временам цехе – автоматном. Было это в 1974 году. Где-то до 1980 года я из этого цеха не уходил – так и оставаясь начальником бюро инструментального хозяйства. Затем перешел на должность заместителя главного контролера. Эта работа предполагала гораздо больше оперативной активности, и потому мне часто приходилось встречаться непосредственно с генеральным директором завода. Так судьба свела меня с Тятей ("Тятя" - Гейдек Эдуард Александрович - генеральный директор завода «Сибприбормаш» в 1978 - 1997 гг., Герой Социалистического труда. (1986 г.), Почетный гражданин г. Бийска. - ред.) . Я попал в его окружение – по роду службы присутствовал на оперативках у генерального и, соответственно, попал в поле его зрения, под его опеку. Через год моего непосредственного начальника – главного контролера завода – проводили на другую работу, и Тятя попытался перевести меня на его место. Я своего согласия на это дело не дал. Тому было несколько причин: первая – мне было всего двадцать восемь лет, и я еще считал себя слишком молодым человеком для столь ответственной работы. Вторая – я учился на вечернем отделении института, и, будучи заместителем главного контролера, ранее девяти-десяти вечера с завода никогда не уходил. Поэтому я четко представлял себе, что стань я главным контролером, на учебе мне придется ставить крест. И так-то, бывало, едешь на трамвае мимо института, и уже за пару остановок до него настраиваешь себя на то, что вот, надо будет скоро выйти и пойти на занятия. Настраиваешь-настраиваешь – выйдешь! – пойдешь, поучишься. А не выйдешь, проедешь мимо – вроде хорошо и спокойно поначалу на душе, а потом совесть мучит, беспокойство одолевает: за пропуски занятий можно было ведь и отчисление схлопотать. До окончания вуза мне оставалось два года. Самых важных, самых ответственных. А доучиться я очень хотел. И потому от должности главного контролера отказывался наотрез.

  Тятя уговаривал меня полгода. Даже немножко шантажировал, утверждая, что документы на меня уже в Москве – должность главного контролера была московской номенклатурой. Он говорил так: «Ты что, под министра меня хочешь подставить, что ли?!» И, должен вам сказать, что звучало это более чем убедительно. Но я выдержал эту осаду. Тем более что как раз в тот момент освободилась должность начальника инструментального производства завода – работу эту я знал, любил инструмент и понимал его. Поэтому в 1982 году я гнул четкую линию на то, чтобы стать начальником инструментального производства. И Тятя пошел мне все-таки навстречу: назначил меня на инструменталку. Но сказал: «Имей в виду: институт ты окончишь, но после этого я буду иметь право вытащить тебя на любую работу, которая потребуется!» И мы заключили с ним такую негласную сделку – как Фауст с Мефистофелем…

  Несмотря на то, что мы с Тятей ударили по рукам, он всё же сохранил в душе недовольство моим упрямством, я это чувствовал очень четко. То была моя первая опала.

  В 1982 году решением сверху объединились два предприятия: наш приборостроительный завод и механический. Случилось это скорее по политическим мотивам: директора механического в силу определенных причин переводили на другую работу. Тятю вызвали в Министерство и заявили: переходи директорствовать на механический завод. Он там никого не знал, производство там следовало практически восстанавливать, и он отказался. Тогда министр поставил ему условие: в таком случае оба завода – твой и механический - будут объединены в один, а ты станешь генеральным директором укрупненного предприятия. Министр отправил его подумать в гостиницу до утра. Куда деваться? Тятя согласился. И укрупненный завод стал носить нынешнее название «Сибприбормаш». Картина получилась очень интересная: на нашем предприятии большинство специалистов были людьми молодыми, там же – напротив - подобрались опытнейшие кадры: умудренные, убеленные… Помню, как проводилось первое объединенное совещание. Тятя, естественно, переехал в заводоуправление механического, и мы вынуждены были на совещания ездить туда. Заходим это мы в их конференц-зал, и я вдруг начинаю физически ощущать, какие мы пацаны, салаги по сравнению с теми бобрами, что поджидали нас на механическом… Представьте себе, какими глазами смотрели эти дядьки на нас, сопляков, пришедших оздоравливать их предприятие! А оздоравливать нужно было! Ситуация на механическом заводе была такой удручающей, что заместитель министра Николаев вынужден был постоянно приезжать на этот завод и почти безвылазно на нем жить. По нескольку месяцев… В конце концов ему это надоело и он поставил вопрос о принятии кардинального решения. Решение было принято – заводы объединили, но Гейдек поставил жесткое условие: «Если заводы объединят, и я сажусь в кресло генерального директора объединенного предприятия, Николаева там быть не должно!» Это требование было оправданным – Николаев был очень жесткий руководитель и они с Тятей вряд ли бы сработались бок о бок. Нужно ли говорить о том, что просьбу учли?..

  И вот начались назначения! Процесс этот длился полгода и был он очень непростым – должности всех ведущих специалистов в результате заняли мы – молодая команда Гейдека. Когда я сказал, что это было непросто – я еще мягко сказал! Это было архисложно!! Для меня – в особенности. Представьте себе: два завода – значит два инструментальных отдела. У каждого из этих инструментальных отделов – по два цеха и по заготовительному участку – и вот это все нам следовало объединить по возможности безболезненно. А разве может такой процесс идти безболезненно? То была настоящая мясорубка, в которую попал и я! И мне пришлось со своего хорошего, накатанного, отработанного места переезжать на механический завод, потому что таково было условие дальнейшей работы, поставленное перед нами Тятей.

  И стал я начальником инструментального производства объединенного предприятия под общим названием «Сибприбормаш». У меня было четыре инструментальных цеха. В цехах работало около восьмисот человек. Хозяйство было большое и хлопотное. Потому что инструмент – это основа машиностроения, и если ты сегодня другим производствам чего-то недодал, а они потом чего-то там сорвали, то под тебя нырнут обязательно, даже если в их срыве ты и не был виноват… Я ходил на оперативки, словно Кутузов, подготовившийся к Бородинской битве – старался все знать, малейшие нюансы, ситуацию держать под полным контролем. Это было оправданно, потому что частенько складывались такие ситуации: Тятя распекает кого-то за нерадивость, а тот оправдывается: мол, не сделал потому, что инструмента не было. Хотя – инструмент был! И если бы я не владел ситуацией и в ответ на чьи-то ссылки на отсутствие инструмента не опровергал бы эту информацию, то в конечном итоге виновником всех бед предприятия стал бы только я и никто больше. А инструмент требовался ежедневно и в больших количествах. Ведь представьте – после объединения на заводе численность рабочих составила пятнадцать тысяч человек! И вся эта махина ежедневно требовала качественного инструмента…

  Без ложной скромности скажу, что наши молодые кадры, молодая кровь, мозги, амбициозность – все это сыграло важнейшую роль в оздоровлении предприятия, которое понемногу, но стало выкарабкиваться из ямы. Тятя собрал нас как-то и говорит: «Ребята, если я буду на коне – то и вы будете там же! Свалюсь я под копыта – вам тоже этой чаши не миновать! Давайте хорошо работать!» На нас такая доверительность очень подействовала. Мы работали с лихим молодым задором – и почти все у нас получалось. Не без определенного, прямо скажем, противодействия со стороны работников бывшего механического завода. Помню, два начальника инструментальных цехов, которые я принял под свое руководство, оказались примерно в полтора раза старше мня. Им, очевидно, претило, что командовать ими явился какой-то мальчишка. Когда повели они меня в первый раз по цехам, то выбрали маршрут по таким злачным местам, что на приборном заводе мне и присниться не могли. Мы у себя привыкли там ходить по крашеным дорожкам, а тут эти друзья ведут меня, я смотрю: все вокруг залито маслом, рев от вытяжек стоит несусветный. Я поскользнулся на луже масла, еле удержался на ногах, одну штанину напрочь забрызгал – сплошь и снизу доверху. Пытаюсь хоть немного отряхнуться и слышу, как мой гид – начальник цеха – напевает себе под нос: «То ли еще будет, то ли еще будет, то ли еще будет, ой, ой, ой!!!»

  …Еще год-два народ мысленно делился на специалистов механического и приборного заводов. А потом – все у нас перемешалось и дележке этой, мешающей - чего греха таить! - работе, пришел конец. Получился дружный, адекватный, замечательный коллектив! А если есть хороший коллектив, то и работа ладится! Надо сказать, что с 1983 года по 1989-й у нас был пик объемов производства. Завод работал так, что любо-дорого было смотреть!

  А потом пошел спад, вызванный непродуманной политикой отказа от нашего присутствия на рынке вооружений. Это была глупость несусветная – объявить о том, что мы более не намерены насыщать мировой рынок своим оружием. Потому что СССР своими обычными вооружениями занимал нишу, весившую ни много ни мало, а двадцать миллиардов долларов в год! Свято место, как известно, пусто не бывает: мы с рынка ушли, но торговля оружием в мировых масштабах с нашим уходом не прекратилась. Мир как был перенасыщен локальными конфликтами, так и остался перманентно воюющим на отдельно взятых территориях. Потребность в качественном оружии на планете не снизилась с красивым нашим уходом. И примеру Советского Союза никто не последовал. Даже напротив – возникший двадцатимиллиардный вакуум заполнился иными поставщиками, которые наверняка сказали нам спасибо за столь щедрый подарок. А отечественная оборонная промышленность в результате осталась без работы.

  Огромную роль в жизни завода сыграл вывод войск из Афганистана. Продукцию для советской группировки в ДРА мы делали в ночную смену, а также в субботу и воскресенье. Помню, последним аккордом участия нашего завода в афганской войне был заказ системы, предназначенной для обеспечения отхода вывода сороковой армии из Афганистана. Заказ был срочный. Мы два месяца практически не выходили из цехов. Слово «надо» значило для людей больше, чем какие-либо премии или великие блага. Это в корне отличало советскую цивилизацию от нынешней. Сейчас ничего подобного не встретишь… Лишь только генерал Громов со своей армией пересек Пяндж, объемы производства на «Сибприбормаше» спали. Плюс, – как я уже говорил, отказ советского руководства от поставок обычных вооружений на внешний рынок. Приближались трудные времена…

  Что касается моей личной работы, то тут все складывалось поступательно. До 1987 года я проработал начальником инструментального производства. Как уже выше отмечалось, объемы производства завода в этот период были максимальными. Естественно, что при больших объемах неизбежно встает вопрос о качестве продукции. Качество, говоря откровенно, хромало. И тут Тятя вспомнил о нашем с ним уговоре! Институт к тому времени я уже окончил, защитил диплом… Кстати сказать, Тятя был председателем комиссии на моей защите. И оттого защищаться было вдвойне сложнее – нельзя было ударить лицом в грязь. Отличись я при защите в худшую сторону – это мне еще долго бы припоминалось в ходе дальнейшей работы. Но я отличился в лучшую… Члены комиссии даже предложили Тяте поставить мне шесть баллов вместо пяти. На что он сурово заметил, что шесть баллов ставят только в фигурном катании, а Черемисину, мол, хватит и «пятерки»… Но сидел, впрочем, за столом президиума очень довольный. Хочу сказать, что Тятя относился ко мне не то чтобы нелояльно, но держал, что называется, в черном теле. Конечно, как и у всякого руководителя, у него бывали разные моменты в отношении ко мне. Иной раз – что к сыну родному, а порой, глядишь, смотрит, словно и не видит тебя. Также и после защиты диплома - все члены комиссии подошли и не преминули пожать мне руку с поздравлениями. Тятя же – прошел мимо и даже кивком головы не поздравил…

  - Александр Яковлевич, уточняющий вопрос: вы в разговоре все время называете Эдуарда Александровича Гейдека Тятей. Его все так называли, или же это только ваше, данное ему имя собственное?

  - Его никто кроме меня Тятей не называл. Называли шефом, боссом… По-разному называли. Тятей называл только я.

  - Почему?

  - Он мне был как второй отец на производстве. Я ни от кого не взял столько опыта, мудрости руководителя, сколько от него. Хотя я всегда старался быть от него подальше…

  - Есть противоречие…

  - Конечно, есть! Жизнь она вообще – противоречивая штука. Но на самом деле все объяснимо: у нас была большая разница в возрасте, у нас был разный менталитет, разный темперамент и разный уровень амбициозности… В силу этих причин мне было очень трудно работать в непосредственной близости от Тяти. Хотя, возможно, его это обижало. Ему нужно было, чтобы человек принадлежал ему всецело, слушался безоговорочно, и желательно – поменьше рассуждал. Я не совсем укладывался в эти рамки. Отсюда временами между нами проскальзывала отчужденность.

  Итак, в 1987 году Тятя вызывает меня и, напомнив о данном мною обещании после окончания института пойти туда, куда он посчитает нужным, предлагает должность заместителя генерального директора по качеству. Если бы кто знал, как мне не хотелось уходить с инструментального производства! У меня уже было все налажено, все шло само собой. Я руководил инструменталкой – словно на рояле играл! Никто в мое дело нос не совал. Контора наша была на отшибе – мне это, как вы помните, нравилось… Словом – хоть плачь! Но обещание Тяте было дано. Он о нем не забыл. Не забыл, тем более, и я. Так мне пришлось заниматься качеством продукции завода.

  Скажу сразу, первые полгода мне было очень тяжело в новой должности. Ведь что такое зам генерального по качеству? Это руководитель службы ОТК! А кто работал в советской промышленности испокон веку в ОТК? Женщины. Так вот на нашем ОТК женщин было около полутора тысяч человек… Представьте, я – молодой еще совсем человек – руковожу коллективом в полторы тысячи женщин! Проще было застрелиться! Но – меня знали. Знали по прежним делам, по прежней работе. Не ошибусь, наверное, если скажу, что уважали. Поэтому в новом качестве я начал все-таки не с нуля. И потому худо-бедно, но дело у меня пошло. Правда, поначалу пришлось повоевать с производственниками… Ведь у производственника, прежде всего, какая задача? Задача у производственника – выпихнуть с завода продукцию, отгрузить. И, прямо скажем, советская экономика была построена таким образом, что и у директора главная задача была – отгрузить, дать план. Даже если это явный брак! А там уже всякие рекламации, возвраты продукции – это был второй вопрос… Откровенно говоря, порочная была система! Но она была. А на тот момент уже внедрялась, как вы помните, госприемка. Пошла нешуточная борьба за качество продукции. И потому, наверное, проработав всего неделю в новой должности, я – бац! – и угодил под уголовное дело. Один пермский завод, которому мы поставляли двигатели, получив партию брака, обратился не куда-нибудь, а в прокуратуру. Прокуратура в соответствии с новыми установками, ничуть не сомневаясь, завела уголовное дело. По делу привлекались я, как замдиректора по качеству, главный инженер завода и несколько начальников цехов. Через два месяца нас уже судили, но, правда, меня оправдали, а ребятам припаяли крупные денежные штрафы. Помню, я после суда пришел к Тяте и говорю: так, мол, и так, Эдуард Александрович, вы на мне сэкономили…

  В ОТК я работал до 1993 года. Именно в этот период Тятя загорелся новой идеей объединить две должности: заместителя директора по качеству и заместителя директора по производству. Он только что вернулся из-за границы, где на одном из предприятий увидел нечто подобное, и эта идея его увлекла чрезвычайно. Но должен сказать, что пока я командовал ОТК, он частенько поручал мне курировать и производственные вопросы, аргументируя тем, что в конечном итоге отвечать за продукцию все равно мне… Так было с последним афганским заказом, когда я был назначен ответственным за него и практически сутками не выходил с завода. Так было и в нескольких иных случаях. То есть иногда я работал больше как производственник: и производил, и принимал, и тут же «толкал» продукцию… Ну, а коли опыт такой был, справедливо рассудил Тятя, поглядев на подобное объединение должностей и в Польше и в Венгрии, то отчего бы нам на «Сибприбормаше» такую же штуку официально не внедрить? Я был категорически против. Потому что считал это абсурдом: в соответствии с одной функцией я должен был тормозить брак, а в соответствии с другой – давать план. Такое совмещение было просто нереально в тогдашних условиях, о чем я напрямую сказал Тяте. Но он не успокоился и вновь с полгодика меня на эту тему ломал. Не сломал и сказал: «Ну, ладно!» Я уже было успокоился, как вдруг выходит приказ, согласно которому меня переводят в начальники ОТК, а заместителю директора по производству вменяют еще и функции заместителя директора по качеству. Сказать, что я был удивлен таким решением – значит, ничего не сказать… Он уговорил на такое совмещение другого человека и таким образом все же добился своего. Это была моя вторая опала.

  Я обиделся. Даже не на то, что меня подвинули в сторону, а на то, что не сочли нужным хоть что-то мне сказать. Обиделся, написал заявление на увольнение и передал заместителю директора по кадрам. К Тяте даже не пошел. Всплыли старые обиды, вспомнилось, что за все время самой ответственной работы мне на пиджак не повесили ни одной правительственной награды, хотя они регулярно приходили на завод и делились узким кругом лиц. Вспомнилось еще что-то… Короче говоря, обиды было много. И я ушел бы с завода, если бы не главный инженер. Ему, кстати, в том приказе тоже досталось: его сняли с должности первого заместителя директора, оставив просто главным инженером, что само по себе было нонсенсом. На всех уважающих себя предприятиях главный инженер – первый заместитель. У нас же это правило было сломано пресловутым приказом. Так вот главный инженер завел меня к себе в кабинет и говорит: «Чего ты ерепенишься? Видишь, я тоже пострадал! Но терплю! Давай ко мне в первые замы!» Так я в 1993 году стал первым заместителем главного инженера завода. Я снова ушел к своим любимым инструментальщикам – поскольку подготовка производства связана с инструментальным делом. Мне стало спокойно и легко. Так я и работал в течение двух лет. Главный инженер вскоре сильно заболел и слег в больницу месяцев на семь. Я вынужден был исполнять его обязанности. Тятя к тому времени несколько пересмотрел свою позицию и решил предложить мне должность первого заместителя и главного инженера в одном лице уже не временно, но постоянно. Я отказался. Я не мог за спиной человека, который лежал в больнице, принимать подобные решения. Когда тот вышел с больничного, Тятя то ли поговорил с ним, то ли создал некие условия работы… В результате главный инженер пришел ко мне и предложил удивительную рокировку: я становлюсь главным инженером и первым заместителем директора, а он – моим замом. Я долго не соглашался. Он уговаривал. Я предлагал вместе подать заявления об уходе, но он говорил, что ему сейчас с завода уходить никак нельзя… Словом – уговорил. Стал я работать главным инженером и первым заместителем генерального директора. Было это в 1995 году.

  Нужно сказать, что к этому моменту ситуация на предприятии была удручающей. Мы забыли, когда в последний раз получали заработную плату. День директора начинался с того, что он сидел с ведомостью и расписывал, кому и сколько денег выдать под зарплату: кому – сто рублей, кому – сто пятьдесят… В коридоре тем временем стояла возмущенная толпа человек в восемьдесят… Иногда доходило до смешного: как главному инженеру мне полагалась персональная машина. В один прекрасный день я ехал по городу и машина сломалась. Нужно было как-то добираться на завод. Самый простой способ для этого в Бийске – на трамвае. Можете мне не верить, но ни у меня, ни у моего водителя не было денег на трамвай, и я шел пешком до завода.

Продолжение следует...